内控制度是保障。财务管理内控制度是企业多年来财务管理经验的总结，是管理的深化，内部要有章可循，“有法可依”，内控制度的完善与否直接反映了一个企业的基础工作和管理水平，是当今集团公司管理的最重要手段之一。
网上银行配合，做到实时监控。财务集中管理要做到母公司对子公司的财务状况的及时有效监控，通过ERP-NC系统和网上银行使对子公司的财务监控变为现实。母公司可以随时查看子公司的财务信息，掌握子公司的财务状况和资金流向，为领导的正确决策提供适时的可靠的依据，减少人为编造数据。
总公司财务集中管理的进程。2004年总公司工作会议和财务工作会议，明确了创新信息化，全面加强财务信息化建设的理念，标志着财务集中管理项目已纳入议事日程。2004年7月，总公司下发了《关于推进总公司财务信息化建设的通知》，提出了项目总体方案。2004年8月，总公司财务部处长研讨会上，各集团公司统一了认识，确定了第一批实施单位。2004年9月，经总公司党政领导干部联席会议研究决定，在总公司系统开展财务集中管理项目，通过了项目经费预算，总公司财务集中管理项目正式启动。2004年9月，举办了第一期系统管理员培训班，参加培训人员达60名，财务集中管理信息化人才培训工程正式启动。2004年10月至12月，先后完成了硬件设备招标采购、数据库软件采购，机房工程施工，并与用友公司签订了软件采购合同，完成了项目实施的环境准备工作。2004年12月，项目工作小组成立，召开了财务集中管理项目启动会议暨项目工作小组第一次全体会议，确定了系统的推进方案。
提高认识，相互协调，尽快实现财务集中管理。企业领导和财务部门负责人要充分认识实行财务集中管理的重要性，要有计划、按步骤逐步实施。一是要制定好方案，根据企业本身实际情况，制定切实可行的实施步骤。二是要落实人员，成立工作小组，落实到人头。三是要搞好调研，调研工作是重点也是整个系统实施的难点，科目的设置，报表格式的设置等，将体现财务集中管理的思想和做法，这是财务集中管理的核心。四是要组织实施，财务部门的负责人是财务集中管理的领导者，也是具体工作的执行者，不能仅作一般号召，要亲自操作，亲自指挥。五是要克服困难，在推进这项工作中要努力克服可能出现的诸如经费不足、部门协调不利、认识不到位等问题，坚定信心，努力工作，争取早日完成。
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